Un service d\u2019accueil de jour pour des personnes toxicomanes au sein d\u2019un h\u00f4pital est bloqu\u00e9 par un conflit entre une salari\u00e9e et la cheffe du service. Nous intervenons aupr\u00e8s d\u2019une assembl\u00e9e qui r\u00e9unit les salari\u00e9s, dont la cheffe de service, un d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 du bureau et la directrice du service, qui est aussi co-directrice de l\u2019h\u00f4pital et prochainement retrait\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Derri\u00e8re le conflit interpersonnel, l\u2019analyse r\u00e9v\u00e8le un flou d\u00e9l\u00e9t\u00e8re sur le poste de cheffe de service, qui est occup\u00e9 par une personne qui faisait partie de l\u2019\u00e9quipe. La cr\u00e9ation de ce poste ne s\u2019est pas accompagn\u00e9 d\u2019une autonomisation vis \u00e0 vis de la directrice, qui dirige plusieurs services au sein de l\u2019h\u00f4pital, dont celui-ci qu\u2019elle a fond\u00e9. Il appara\u00eet que la directrice garde la main et que la cheffe de service est cantonn\u00e9e au r\u00f4le de relais, ou de paravent. Par ailleurs, elle a gard\u00e9 un r\u00f4le sur le terrain aux c\u00f4t\u00e9s de l\u2019\u00e9quipe. Depuis 18 mois, les salari\u00e9s s\u2019adressent directement \u00e0 la directrice.
Pendant l\u2019intervention, l\u2019\u00e9quipe salari\u00e9e et la cheffe de service examinent des propositions en tous sens, pour red\u00e9finir, voire supprimer, ce poste interm\u00e9diaire. En parall\u00e8le, la directrice voit qu\u2019en comblant les failles et en s\u2019assurant en direct du bon fonctionnement des services, elle occupe la place de la cheffe de service. <\/p>\n\n\n\n
Plut\u00f4t que de focaliser sur le conflit interpersonnel, le travail d\u2019analyse effectu\u00e9 a mis fin aux conditions de son \u00e9mergence. Les fonctions des cheffe de service et directrice sont clarifi\u00e9es, \u00e0 la satisfaction de l\u2019\u00e9quipe, qui peut l\u00e9gitimer la cheffe de service dans ses fonctions. Le service gagne en autonomie vis \u00e0 vis de la directrice, qui peut d\u00e9sormais pr\u00e9parer son d\u00e9part \u00e0 la retraite dans de bonnes conditions.<\/p>\n\n\n\n
Le directeur appelle un coach pour l\u2019aider \u00e0 basculer en entreprise lib\u00e9r\u00e9e, une organisation de travail bas\u00e9e sur la confiance plut\u00f4t que le contr\u00f4le. Le coach recommande d\u2019impliquer l\u2019ensemble du personnel dans cette transformation. Il prescrit au directeur une socianalyse et fait appel \u00e0 nous. Le directeur accepte notre dispositif : suspension de l\u2019activit\u00e9 pendant trois jours, assembl\u00e9e pl\u00e9ni\u00e8re de tout le personnel.<\/p>\n\n\n\n
Le personnel se divise entre les bureaux, les camions de collecte et le hangar de tri. Une grande partie des ouvriers sont en contrats de r\u00e9insertion. Une \u00e9vidence s\u2019impose : passer en entreprise lib\u00e9r\u00e9e n\u00e9cessite l\u2019adh\u00e9sion de l\u2019ensemble du personnel. Si les cadres ont plein d\u2019id\u00e9es et seraient pr\u00eats \u00e0 jouer le jeu, la plupart des ouvriers ne sont pas demandeurs de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, mais voudraient plus de clart\u00e9 dans la hi\u00e9rarchie, voire un management plus ferme. <\/p>\n\n\n\n
L\u2019analyse r\u00e9v\u00e8le que c\u2019est le directeur qui a besoin de se lib\u00e9rer. En 4 ans, l\u2019entreprise a grandi tr\u00e8s vite pour atteindre quarante \u00e0 cinquante personnes, or il a d\u2019autres projets. Le directeur va travailler seul sur une proposition pour diminuer sa charge de travail. Pendant ce temps-l\u00e0, le personnel a pour t\u00e2che de r\u00e9organiser le travail en tenant compte des id\u00e9es qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9chang\u00e9es depuis le premier jour. <\/p>\n\n\n\n
Dans l\u2019apr\u00e8s midi, le directeur s\u2019adresse au personnel pour d\u00e9l\u00e9guer les taches dont il se d\u00e9charge. A leur tour, les travailleurs pr\u00e9sentent les propositions valid\u00e9es entre eux le matin, du rangement des gants aux horaires de travail. Le directeur va alors n\u00e9gocier\u00a0ces propositions l\u2019une apr\u00e8s l\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n
Nous sommes appel\u00e9s pour des dysfonctionnements au sein de l\u2019\u00e9quipe salari\u00e9e d\u2019un espace jeunesse. Trois s\u00e9minaires, de deux jours chacun, d\u2019analyse des pratiques sont programm\u00e9s sur les six mois \u00e0 venir. La veille de la premi\u00e8re intervention, une confrontation violente entre jeunes a mis fin \u00e0 une activit\u00e9 dans le lieu. <\/p>\n\n\n\n
Privil\u00e9giant le r\u00e9el et l\u2019urgence sur le programme, nous proposons de travailler cette situation concr\u00e8te. L\u2019\u00e9quipe ne parvient pas \u00e0 d\u00e9finir une r\u00e9ponse collective \u00e0 cet incident. Si la pr\u00e9sence des jeunes dans le s\u00e9minaire semble contre-intuitive, elle s\u2019av\u00e8re n\u00e9cessaire pour analyser la situation et d\u00e9finir une r\u00e9ponse. Ils sont invit\u00e9s sur le champ pour l\u2019apr\u00e8s-midi m\u00eame. Ils r\u00e9pondent nombreux \u00e0 l\u2019appel, et la s\u00e9ance de l\u2019apr\u00e8s-midi redistribuera les places et les r\u00f4les au sein de cette assembl\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n
Le s\u00e9minaire suivant r\u00e9v\u00e9lera une tension entre les deux p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s de la structure : un accueil des jeunes du quartier, fond\u00e9 sur les valeurs de l\u2019\u00e9ducation populaire, et un studio d\u2019enregistrement visant des musiciens semi-professionnels sur un plus grand territoire. L\u2019analyse de cette tension met \u00e0 jour la confrontation de deux visions de l\u2019activit\u00e9 : une vision id\u00e9ologique refusant la s\u00e9paration de ces deux p\u00f4les dans la gestion de la structure et une vision pragmatique la r\u00e9clamant. Cette confrontation qui se rejoue dans chaque petite d\u00e9cision bloque le fonctionnement de cette \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n
La directrice, portant la vision pragmatique et en poste depuis un an, ne trouve pas sa place. La salari\u00e9e fondatrice, portant la vision id\u00e9ologique, n\u2019accepte pas l\u2019\u00e9volution de fait de la structure. Notre intervention autorisera la salari\u00e9e-fondatrice \u00e0 partir et permettra \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de basculer dans un nouveau mode de direction, fond\u00e9e tout \u00e0 la fois sur une s\u00e9paration de ces deux p\u00f4les et la formalisation de nombreux liens les unissant au sein de la m\u00eame entit\u00e9.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
La directrice d\u2019une structure d\u2019accueil de publics dits fragilis\u00e9s fait appel \u00e0 des socianalystes pour \u00e9lucider des difficult\u00e9s que l\u2019\u00e9quipe n\u2019arrive pas \u00e0 s\u2019expliquer, provoquant \u00e9puisement professionnel et turn-over, perte de sens et tensions interpersonnelles depuis plusieurs mois. Elle connait la socianalyse par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019un lieu de vie du m\u00eame r\u00e9seau associatif qui y a eu recours quelques mois auparavant.<\/p>\n\n\n\n
Une premi\u00e8re session de trois jours permet de mettre \u00e0 jour plusieurs causes \u00e0 ces difficult\u00e9s :<\/p>\n\n\n\n
La fin de cette premi\u00e8re session est dramatique : le mythe fondateur, structurant l\u2019organisation, tombe au milieu de l\u2019assembl\u00e9e, laissant un grand vide de sens et cr\u00e9ant et un sentiment de panique. L\u2019assembl\u00e9e d\u00e9cide de se r\u00e9unir pour une deuxi\u00e8me session quelques mois plus tard et nomme une commission pour la mettre en place.<\/p>\n\n\n\n
Le confinement du printemps 2020 est pass\u00e9 par l\u00e0 quand nous nous retrouvons pour cette deuxi\u00e8me session, d\u2019une dur\u00e9e de quatre jours. Le confinement a interrompu les chantiers d\u2019insertion professionnelle, cet arr\u00eat r\u00e9v\u00e8le le poids de ce pan de l\u2019activit\u00e9, qui structurait les journ\u00e9es pour l\u2019ensemble de la structure. Pendant le confinement, la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019entendre les besoins d\u2019intimit\u00e9 s\u2019est impos\u00e9e, elle est pass\u00e9e dans la pratique avec un rel\u00e2chement sur l\u2019obligation de \u00ab faire famille \u00bb. Le mythe fondateur est maintenant ressenti comme paternaliste, et a perdu son attrait radical et magique.<\/p>\n\n\n\n
Cette deuxi\u00e8me session, gr\u00e2ce au travail fait pendant la premi\u00e8re session et aux effets du confinement, a permis de faire \u00e9merger un nouveau rapport au projet associatif. C\u2019est maintenant la libre adh\u00e9sion qui gouverne la participation de chacun aux temps collectifs : cela redonne de la libert\u00e9 et du pouvoir aux volontaires et aux services civiques maintenant membres \u00e0 part enti\u00e8re de l\u2019\u00e9quipe. Une vigilance collective est d\u00e9cr\u00e9t\u00e9e face \u00e0 la sur-implication professionnelle. C\u2019est un renversement total dans le rapport moral au travail et \u00e0 l\u2019engagement dans cette structure. Le droit \u00e0 une vie priv\u00e9e en dehors du travail s\u2019impose, ce qui n\u2019\u00e9tait jusqu\u2019ici peu l\u00e9gitime puisque \u00ab faire famille \u00bb n\u2019est pas un travail quantifiable avec des horaires fixes.<\/p>\n\n\n\n
Au niveau des publics, l\u2019accent est aussi mis sur la libre adh\u00e9sion, l\u2019obligation est lev\u00e9e de prendre les repas ensemble, d\u2019accepter toutes les demandes de coup de main, ou de participer aux activit\u00e9s collectives. L\u2019accueil inconditionnel n\u2019est plus porteur de sens; car il est maintenant per\u00e7u comme incompatible avec l\u2019adh\u00e9sion libre au projet. La structure a pos\u00e9 des restrictions \u00e0 sa capacit\u00e9 \u00e0 accueillir tous les profils aupr\u00e8s de l\u2019Aide Sociale \u00e0 l\u2019Enfance et m\u00e8ne une r\u00e9flexion sur l\u2019arr\u00eat des chantiers d\u2019insertion,et la mise en place d\u2019actions hors dispositifs de financement, ouvertes \u00e0 toutes et tous sans obligation de pr\u00e9sence, et donc en libre adh\u00e9sion.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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