Le coordinateur d’un projet d’innovation sociale fait une demande de formation pour son \u00e9quipe autour de la communication non violente et des outils de gouvernance partag\u00e9e et d’intelligence collective. Au cours d’un premier entretien, il fait part de ses difficult\u00e9s \u00e0 assurer la coordination de l’\u00e9quipe. Nous proposons une intervention socianalytique, qu’il accepte rapidement.<\/p>\n\n\n\n
Le projet consiste en un atelier d’artisanat destin\u00e9 aux habitants du quartier, avec des mat\u00e9riaux de r\u00e9cup\u00e9ration locale. Le financement, public, est r\u00e9parti vers trois organisations partenaires qui mettent leurs salari\u00e9s \u00e0 disposition pour le projet. Au sein de l’\u00e9quipe, se c\u00f4toient des artisans exp\u00e9riment\u00e9s, des chercheurs universitaires, des animateurs socio-culturels et des professionnels de l’\u00e9conomie sociale et solidaire. <\/p>\n\n\n\n
La viabilit\u00e9 \u00e9conomique du projet est en tension avec sa dimension sociale. L’implication des habitants du quartier n’est pas imm\u00e9diate. Elle demande beaucoup d’\u00e9nergie et les retours sur investissement<\/em> ne sont pas financiers.<\/p>\n\n\n\n L’analyse r\u00e9v\u00e8le que le poste de coordinateur n’est pas financ\u00e9 \u00e0 hauteur de ce qui \u00e9tait pr\u00e9vu. Son employeur ne lui permet pas un temps de pr\u00e9sence suffisant pour coordonner l’\u00e9quipe. Les demandes de l’\u00e9quipe du projet ne rencontrent pas la volont\u00e9 de l’organisation employeur du coordinateur. <\/p>\n\n\n\n Notre intervention aura permis \u00e0 ce partenaire de se retirer du projet, et \u00e0 l’\u00e9quipe de prendre le temps de s’organiser de mani\u00e8re ouvertement autonome, en articulant de mani\u00e8re plus explicite les enjeux de viabilit\u00e9 \u00e9conomique et d’ancrage dans le quartier. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n L’\u00e9quipe salari\u00e9e d’une salle de concert n’est plus capable de fonctionner collectivement, et ne comprend pas les causes de cette situation, qui s’aggrave au fil des mois. Elle commande un accompagnement \u00e0 des formateurs en gouvernance partag\u00e9e. Ces derniers proposent de les former \u00e0 l’organisation agile, au rythme d’une journ\u00e9e par mois pendant dix mois. Apr\u00e8s six mois, ils font appel \u00e0 nous pour prendre le relais. Nous demandons trois jours cons\u00e9cutifs. <\/p>\n\n\n\n L’\u00e9quipe salari\u00e9e analyse pendant ces trois jours son fonctionnement et ses dysfonctionnements. L’enqu\u00eate sera longue pour que se d\u00e9voile ce qui bloque. Les non-dits sont nombreux tout comme les \u00e9vitements. Huit ans auparavant, le fondateur a laiss\u00e9 la place \u00e0 une co-direction qui s’est, au fil des ans, r\u00e9parti les dossiers en connivence, au point de n’avoir plus besoin de se parler. Les r\u00e9unions d’\u00e9quipe ont eu cours de moins en moins souvent, la direction de la structure s’est \u00e9tiol\u00e9e, des groupes de salari\u00e9s se sont form\u00e9s autour d’un directeur ou de l’autre et la communication entre certains salari\u00e9s est \u00e9galement devenue difficile.<\/p>\n\n\n\n Notre troisi\u00e8me journ\u00e9e d’intervention permettra \u00e0 cette co-direction de pr\u00e9senter \u00e0 deux voix devant son \u00e9quipe le fonctionnement et les orientations de la structure, et \u00e0 l’\u00e9quipe de red\u00e9finir les p\u00e9rim\u00e8tres des postes de chacun, finalement soulag\u00e9e d’une direction commune redonnant un sens \u00e0 leur travail. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quand un consortium d\u2019innovation sociale en recherche-action renonce \u00e0 des financements de poste pour mieux se d\u00e9velopper Le coordinateur d’un projet d’innovation sociale fait une demande de formation pour son \u00e9quipe autour de la communication non violente et des outils de gouvernance partag\u00e9e et d’intelligence collective. Au cours d’un premier entretien, il fait part de […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":1348,"menu_order":3,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"jetpack_post_was_ever_published":false,"footnotes":""},"class_list":["post-1365","page","type-page","status-publish","hentry"],"jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1365","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1365"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1365\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1366,"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1365\/revisions\/1366"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1348"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.sanstransition.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1365"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Quand la r\u00e9conciliation des visions strat\u00e9giques et politiques comme condition de survie d’une salle de concert<\/h3>\n\n\n\n