Quand un consortium d’innovation sociale en recherche-action renonce à des financements de poste pour mieux se développer
Le coordinateur d’un projet d’innovation sociale fait une demande de formation pour son équipe autour de la communication non violente et des outils de gouvernance partagée et d’intelligence collective. Au cours d’un premier entretien, il fait part de ses difficultés à assurer la coordination de l’équipe. Nous proposons une intervention socianalytique, qu’il accepte rapidement.
Le projet consiste en un atelier d’artisanat destiné aux habitants du quartier, avec des matériaux de récupération locale. Le financement, public, est réparti vers trois organisations partenaires qui mettent leurs salariés à disposition pour le projet. Au sein de l’équipe, se côtoient des artisans expérimentés, des chercheurs universitaires, des animateurs socio-culturels et des professionnels de l’économie sociale et solidaire.
La viabilité économique du projet est en tension avec sa dimension sociale. L’implication des habitants du quartier n’est pas immédiate. Elle demande beaucoup d’énergie et les retours sur investissement ne sont pas financiers.
L’analyse révèle que le poste de coordinateur n’est pas financé à hauteur de ce qui était prévu. Son employeur ne lui permet pas un temps de présence suffisant pour coordonner l’équipe. Les demandes de l’équipe du projet ne rencontrent pas la volonté de l’organisation employeur du coordinateur.
Notre intervention aura permis à ce partenaire de se retirer du projet, et à l’équipe de prendre le temps de s’organiser de manière ouvertement autonome, en articulant de manière plus explicite les enjeux de viabilité économique et d’ancrage dans le quartier.
Quand la réconciliation des visions stratégiques et politiques comme condition de survie d’une salle de concert
L’équipe salariée d’une salle de concert n’est plus capable de fonctionner collectivement, et ne comprend pas les causes de cette situation, qui s’aggrave au fil des mois. Elle commande un accompagnement à des formateurs en gouvernance partagée. Ces derniers proposent de les former à l’organisation agile, au rythme d’une journée par mois pendant dix mois. Après six mois, ils font appel à nous pour prendre le relais. Nous demandons trois jours consécutifs.
L’équipe salariée analyse pendant ces trois jours son fonctionnement et ses dysfonctionnements. L’enquête sera longue pour que se dévoile ce qui bloque. Les non-dits sont nombreux tout comme les évitements. Huit ans auparavant, le fondateur a laissé la place à une co-direction qui s’est, au fil des ans, réparti les dossiers en connivence, au point de n’avoir plus besoin de se parler. Les réunions d’équipe ont eu cours de moins en moins souvent, la direction de la structure s’est étiolée, des groupes de salariés se sont formés autour d’un directeur ou de l’autre et la communication entre certains salariés est également devenue difficile.
Notre troisième journée d’intervention permettra à cette co-direction de présenter à deux voix devant son équipe le fonctionnement et les orientations de la structure, et à l’équipe de redéfinir les périmètres des postes de chacun, finalement soulagée d’une direction commune redonnant un sens à leur travail.